![\"\"](\"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/wp-content\/uploads\/2022\/07\/CORPORATE-COMMUNICATIONS-.svg\")
<\/div>\n EFEKTIVNOST LIDERA I MENAD\u017dERA<\/h4>\n Promene u globalnim okolnostima dovele su, pored promene u o\u010dekivanjima zaposlenih od poslodavaca, i do neophodnosti promene liderske uloge i pristupa<\/b>. Dosada\u0161nji pristup razvoju lidera ne priprema lidere za budu\u0107nost posla i radnog okru\u017eenja (Gartner, 2022).<\/p>\n
U prethodnom periodu, menad\u017eeri su se birali i unapre\u0111ivali uglavnom na osnovu njihove sposobnosti da upravljaju i procenjuju u\u010dinak zaposlenih koji obavljaju odre\u0111eni skup zadataka. U poslednjih pet godina, rukovodioci ljudskih resursa po\u010deli su da zapo\u0161ljavaju i razvijaju menad\u017eere koji su bili spremni da budu odli\u010dni treneri i kou\u010devi<\/b>. Ali pretpostavka da kou\u010ding treba da bude primarna funkcija menad\u017ementa je testirana od po\u010detka pandemije. Tri disruptivna, transformativna trenda osporavaju tradicionalne definicije uloge menad\u017eera:<\/p>\n\n- Normalizacija remote na\u010dina rada<\/li>\n
- Kori\u0161\u0107enje tehnologije u procesima upravljanja zaposlenima<\/li>\n
- Promenljiva o\u010dekivanja zaposlenih<\/li>\n<\/ul>\n
Radikalna fleksibilnost koju trenutne okolnosti name\u0107u, zahteva menad\u017eere sa visoko izra\u017eenom sposobnosti za empatiju <\/b>(Kropp et al., 2021).<\/p>\n<\/div>\n <\/div>\n\n <\/div>\n \n \n \n \n \n ![\"\"](\"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/wp-content\/uploads\/2022\/07\/CHANGE-MANAGEMENT-SKILLS.svg\")
<\/div>\n \n ORGANIZACIONI DIZAJN I UPRAVLJANJE PROMENAMA<\/h4>\n Organizacije prioritizuju organizacioni dizajn i upravljanje promenama zarad upravljanja konstantim uticajima digitalnih transformacija, ekonomske neizvesnosti i politi\u010dkih tenzija.<\/p>\n
Dugogodi\u0161nje intenzivne promene u ovim oblastima, dovele su do toga da se zna\u010dajno pove\u0107ao \u201ezamor izazvan promenama\u201c kod zaposlenih, zbog \u010dega je njihova spremnost za saradnju i u\u010destvovanje u dodatnim promenama, sve manja.<\/p>\n
Iscrpljenost zbog dugotrajnih i intenzivnih promena, neizostavno uti\u010de i na retenciju. <\/b><\/p>\n
Samo 43% zaposlenih koji do\u017eivljavaju natprose\u010dan zamor izazvan promena namerava da ostane u svojoj organizaciji, u pore\u0111enju sa 74% zaposlenih, koji do\u017eivljavaju nizak nivo iscrpljenosti.<\/p>\n
HR lideri mogu umanjiti efekat iscrpljenosti i podr\u017eati zaposlene kroz periode neizvesnosti primenom Open Source strategije upravljanja promenama. <\/b><\/p>\n
Ovakav pristup u mnogo ve\u0107oj meri uklju\u010duje zaposlene i anga\u017euje ih kroz celokupan proces sprovo\u0111enja promena.<\/p>\n<\/div>\n <\/div>\n\n <\/div>\n \n \n
\n \n \n ![\"\"](\"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/wp-content\/uploads\/2022\/07\/SUPER-TEAMS.svg\")
<\/div>\n \n EMPLOYEE EXPERIENCE<\/h4>\n Istra\u017eivanja su pokazala da su definisani atraktivni karijerni putevi klju\u010dni za retenciju, ali veliki broj zaposlenih u svojim organizacijama ne nailazi na zadovoljavaju\u0107e prilike za karijerni razvoj i napredovanje.<\/p>\n
Naj\u010de\u0161\u0107i razlozi zbog kojih zaposleni menjaju organizacije su:<\/b><\/p>\n\n- Visina nov\u010dane nadoknade<\/li>\n
- Bolje prilike za profesionalni razvoj<\/li>\n
- Atraktivnije karijerne putanje<\/li>\n<\/ul>\n
Bolje razvojne prilike i ve\u0107a nadoknada su, kao razlozi za promenu poslodavca, zastupljeni u gotovo istoj meri!<\/b><\/p>\n
Podaci iz Gartnerovog istra\u017eivanja o \u017eeljama zaposlenih u vezi karijere, pokazuju da je tek svaki \u010detvrti zaposleni siguran u svoju karijeru unutar trenutne organizacije, a tri od \u010detiri osobe tra\u017ee novu ulogu i\/ili su zainteresovani za promenu poslodavca.<\/p>\n<\/div>\n <\/div>\n\n <\/div>\n \n \n
\n \n \n ![\"\"](\"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/wp-content\/uploads\/2022\/07\/EMPLOYEE-EXPERIENCE.svg\")
<\/div>\n \n REGRUTACIJA<\/h4>\n Timovi za regrutaciju zaposlenih treba da se suo\u010de sa realno\u0161c\u0301u nedostatne ponude i niskog stepena retencije zaposlenih u aktuelnom hibridnom okru\u017eenju na tr\u017ei\u0161tu rada.<\/p>\n
Dostupni izvori i strategije regrutovanja vi\u0161e nisu dovoljni za pronala\u017eenje relevantnih ve\u0161tina.<\/p>\n
Dominantne karakteristike trenutnog tr\u017ei\u0161ta i ponude talenata: <\/b><\/p>\n\n- Novi kriterijumi osipanja talenata<\/li>\n<\/ul>\n
–\u00a0 U hibridnom i remote okru\u017eenju zadr\u017eavanje talenata je zna\u010dajno ote\u017eano.<\/i><\/p>\n
<\/p>\n
\n- Kontinuirani porast potra\u017enje za talentima<\/li>\n<\/ul>\n
–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Tradicionalni talent pool-ovi ne sadr\u017ee veliki broj talenata.<\/i><\/p>\n
<\/p>\n
\n- Agencije za regrutaciju<\/li>\n<\/ul>\n
–\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Mogo je te\u017ee privu\u0107i i zainteresovati talente.<\/i><\/p>\n<\/div>\n <\/div>\n\n <\/div>\n \n \n \n \n \n ![\"\"](\"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/wp-content\/uploads\/2022\/07\/HYBRID-OFFICE-.svg\")
<\/div>\n \n BUDU\u0106NOST POSLA<\/h4>\n Pretpostavke koje su se odnosile na planiranje radne snage (WFP) nisu vi\u0161e aktuelne u trenutnom okru\u017eenju. Kao rezultat toga, strategije koje koristimo su neefikasne u dana\u0161njem kontekstu.<\/p>\n
Umesto da pretpostavimo <\/b><\/p>\n
– da mo\u017eemo predvideti u kom pravcu \u0107e i\u0107i razvoj potrebnih ve\u0161tina,<\/p>\n
– da \u0107e nam uvek biti dostupan dovoljan broj talenta,<\/p>\n
– da \u0107emo uspeti da popunimo praznine kupovinom i ekspanzijom,<\/p>\n
– i da \u0107emo mo\u0107i da diktiramo kada i gde \u0107e zaposleni raditi,<\/p>\n
potrebno nam je preusmeravanje na novi pristup, koji otklju\u010dava nove strategije.<\/b><\/p>\n
Odlike trenutnog okru\u017eenja u kome planiramo radnu snagu:<\/p>\n
\n- Promenljive ve\u0161tine koje ne mo\u017eemo da predvi\u0111amo<\/li>\n
- Nedostatak talenata<\/li>\n
- Pove\u0107ana fluktuacija radne snage<\/li>\n
- Promena u dinamici odnosa izme\u0111u zaposlenog i poslodavca,<\/li>\n<\/ul>\n
onemogu\u0107avaju diktiranje uslova rada od strane organizacije<\/p>\n<\/div>\n <\/div>\n\n <\/div>\n \n \n <\/div>\n \n\n\n\n
<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":2,"featured_media":2954,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"class_list":["post-7349","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7349","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=7349"}],"version-history":[{"count":7,"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7349\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":15409,"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7349\/revisions\/15409"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2954"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=7349"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
Promene u globalnim okolnostima dovele su, pored promene u o\u010dekivanjima zaposlenih od poslodavaca, i do neophodnosti promene liderske uloge i pristupa<\/b>. Dosada\u0161nji pristup razvoju lidera ne priprema lidere za budu\u0107nost posla i radnog okru\u017eenja (Gartner, 2022).<\/p>\n
U prethodnom periodu, menad\u017eeri su se birali i unapre\u0111ivali uglavnom na osnovu njihove sposobnosti da upravljaju i procenjuju u\u010dinak zaposlenih koji obavljaju odre\u0111eni skup zadataka. U poslednjih pet godina, rukovodioci ljudskih resursa po\u010deli su da zapo\u0161ljavaju i razvijaju menad\u017eere koji su bili spremni da budu odli\u010dni treneri i kou\u010devi<\/b>. Ali pretpostavka da kou\u010ding treba da bude primarna funkcija menad\u017ementa je testirana od po\u010detka pandemije. Tri disruptivna, transformativna trenda osporavaju tradicionalne definicije uloge menad\u017eera:<\/p>\n Radikalna fleksibilnost koju trenutne okolnosti name\u0107u, zahteva menad\u017eere sa visoko izra\u017eenom sposobnosti za empatiju <\/b>(Kropp et al., 2021).<\/p>\n<\/div>\n <\/div>\n\n <\/div>\n \n \n Organizacije prioritizuju organizacioni dizajn i upravljanje promenama zarad upravljanja konstantim uticajima digitalnih transformacija, ekonomske neizvesnosti i politi\u010dkih tenzija.<\/p>\n Dugogodi\u0161nje intenzivne promene u ovim oblastima, dovele su do toga da se zna\u010dajno pove\u0107ao \u201ezamor izazvan promenama\u201c kod zaposlenih, zbog \u010dega je njihova spremnost za saradnju i u\u010destvovanje u dodatnim promenama, sve manja.<\/p>\n Iscrpljenost zbog dugotrajnih i intenzivnih promena, neizostavno uti\u010de i na retenciju. <\/b><\/p>\n Samo 43% zaposlenih koji do\u017eivljavaju natprose\u010dan zamor izazvan promena namerava da ostane u svojoj organizaciji, u pore\u0111enju sa 74% zaposlenih, koji do\u017eivljavaju nizak nivo iscrpljenosti.<\/p>\n HR lideri mogu umanjiti efekat iscrpljenosti i podr\u017eati zaposlene kroz periode neizvesnosti primenom Open Source strategije upravljanja promenama. <\/b><\/p>\n Ovakav pristup u mnogo ve\u0107oj meri uklju\u010duje zaposlene i anga\u017euje ih kroz celokupan proces sprovo\u0111enja promena.<\/p>\n<\/div>\n <\/div>\n\n <\/div>\n \n \n Istra\u017eivanja su pokazala da su definisani atraktivni karijerni putevi klju\u010dni za retenciju, ali veliki broj zaposlenih u svojim organizacijama ne nailazi na zadovoljavaju\u0107e prilike za karijerni razvoj i napredovanje.<\/p>\n Naj\u010de\u0161\u0107i razlozi zbog kojih zaposleni menjaju organizacije su:<\/b><\/p>\n Bolje razvojne prilike i ve\u0107a nadoknada su, kao razlozi za promenu poslodavca, zastupljeni u gotovo istoj meri!<\/b><\/p>\n Podaci iz Gartnerovog istra\u017eivanja o \u017eeljama zaposlenih u vezi karijere, pokazuju da je tek svaki \u010detvrti zaposleni siguran u svoju karijeru unutar trenutne organizacije, a tri od \u010detiri osobe tra\u017ee novu ulogu i\/ili su zainteresovani za promenu poslodavca.<\/p>\n<\/div>\n <\/div>\n\n <\/div>\n \n \n Timovi za regrutaciju zaposlenih treba da se suo\u010de sa realno\u0161c\u0301u nedostatne ponude i niskog stepena retencije zaposlenih u aktuelnom hibridnom okru\u017eenju na tr\u017ei\u0161tu rada.<\/p>\n Dostupni izvori i strategije regrutovanja vi\u0161e nisu dovoljni za pronala\u017eenje relevantnih ve\u0161tina.<\/p>\n Dominantne karakteristike trenutnog tr\u017ei\u0161ta i ponude talenata: <\/b><\/p>\n –\u00a0 U hibridnom i remote okru\u017eenju zadr\u017eavanje talenata je zna\u010dajno ote\u017eano.<\/i><\/p>\n <\/p>\n –\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Tradicionalni talent pool-ovi ne sadr\u017ee veliki broj talenata.<\/i><\/p>\n <\/p>\n –\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Mogo je te\u017ee privu\u0107i i zainteresovati talente.<\/i><\/p>\n<\/div>\n <\/div>\n\n <\/div>\n \n \n Pretpostavke koje su se odnosile na planiranje radne snage (WFP) nisu vi\u0161e aktuelne u trenutnom okru\u017eenju. Kao rezultat toga, strategije koje koristimo su neefikasne u dana\u0161njem kontekstu.<\/p>\n Umesto da pretpostavimo <\/b><\/p>\n – da mo\u017eemo predvideti u kom pravcu \u0107e i\u0107i razvoj potrebnih ve\u0161tina,<\/p>\n – da \u0107e nam uvek biti dostupan dovoljan broj talenta,<\/p>\n – da \u0107emo uspeti da popunimo praznine kupovinom i ekspanzijom,<\/p>\n – i da \u0107emo mo\u0107i da diktiramo kada i gde \u0107e zaposleni raditi,<\/p>\n potrebno nam je preusmeravanje na novi pristup, koji otklju\u010dava nove strategije.<\/b><\/p>\n Odlike trenutnog okru\u017eenja u kome planiramo radnu snagu:<\/p>\n onemogu\u0107avaju diktiranje uslova rada od strane organizacije<\/p>\n<\/div>\n <\/div>\n\n <\/div>\n \n \n <\/div>\n \n\n\n\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":2,"featured_media":2954,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"class_list":["post-7349","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7349","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=7349"}],"version-history":[{"count":7,"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7349\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":15409,"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7349\/revisions\/15409"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2954"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=7349"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}\n
<\/div>\n ORGANIZACIONI DIZAJN I UPRAVLJANJE PROMENAMA<\/h4>\n
<\/div>\n EMPLOYEE EXPERIENCE<\/h4>\n
\n
<\/div>\n REGRUTACIJA<\/h4>\n
\n
\n
\n
<\/div>\n BUDU\u0106NOST POSLA<\/h4>\n
\n