{"id":16735,"date":"2023-09-14T12:47:08","date_gmt":"2023-09-14T12:47:08","guid":{"rendered":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/?p=16735"},"modified":"2023-09-15T07:43:10","modified_gmt":"2023-09-15T07:43:10","slug":"kako-zamor-od-promena-remeti-timove","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/inspirations\/kako-zamor-od-promena-remeti-timove\/","title":{"rendered":"Kako zamor od promena remeti timove?"},"content":{"rendered":"\n

U Hogan terminima, \u201cdirejleri“ (eng. derailers) su svakodnevne li\u010dne snage koje mogu biti preterano kori\u0161\u0107ene – posebno tokom perioda pove\u0107anog stresa, pritiska ili \u010dak dosade. Kada prestanemo da pratimo na\u0161e snage, na\u0161e pona\u0161anje mo\u017ee postati \u0161tetno. Na primer, osoba koja je obi\u010dno podr\u017eavaju\u0107a i lojalna prema autoritetu, mogla bi po\u010deti da deluje preterano servilno i ulagiva\u010dki. Direjler u individualnom smislu mo\u017ee usporiti osobu u tome da dobro obavlja posao ili postigne profesionalne ciljeve. Ali \u0161ta se de\u0161ava kada ceo tim \u201eisko\u010di iz koloseka\u201c?<\/p>\n\n\n\n

Poreme\u0107aj u funkcionisanju tima mo\u017ee imati razli\u010dite oblike, u zavisnosti od sastava direjlera u timu. \u010clanovi tima mogu delovati ravnodu\u0161no ili nezainteresovano. Mogu odlagati ili propustiti rokove. Mogu proizvoditi rezultate niskog kvaliteta. Mogu pokazivati ravnodu\u0161nost ili otpor prema inovacijama. Mogu biti nedovoljno uskla\u0111eni u ciljevima ili ispoljavati nepoverenje unutar tima. Bez obzira na to kako se poreme\u0107aj u timu manifestuje, mo\u017ee naru\u0161iti poverenje i uni\u0161titi efikasnost.<\/p>\n\n\n\n

Jedan od uobi\u010dajenih uzroka za poreme\u0107aje u radu tima je zamor od promena, \u0161to se mo\u017ee opisati kao „emocionalni zamor od nedavne lavina promena.“ Globalne, kulturne, dru\u0161tvene i lokalne promene su bile toliko rasprostranjene u poslednjim godinama da timovi sada imaju problema da podnesu organizacione promene – \u010dak i manje promene kojima su se ranije lako prilago\u0111avali. Drugim re\u010dima, previ\u0161e promena u kratkom vremenskom periodu uticalo je na na\u0161u kolektivnu toleranciju na stres.<\/p>\n\n\n\n

\u0160ta je zamor od promena?<\/h3>\n\n\n\n

Zamor od promena mo\u017ee se javiti kada ljudi do\u017eive volatilno, nepredvidivo, kompleksno i nesigurno (VUCA)<\/strong> okru\u017eenje. Mo\u017ee nastati kada ni\u0161ta ne deluje konstantno ili pouzdano i kada se od pojedinaca zahteva da se \u010desto prilago\u0111avaju tokom du\u017eeg vremenskog perioda. Efekti zamora od promena mogu uklju\u010divati pove\u0107ani stres, smanjenu fleksibilnost i pote\u0161ko\u0107e u snala\u017eenju u promenama.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Timovi mogu postati podlo\u017eni zamoru od promena kada je njihova ukupna sposobnost prilagodljivosti prirodno niska ili je oslabljena u VUCA okru\u017eenju. Konsultant za liderstvo Rob Kaiser defini\u0161e prilagodljivost kao „sposobnost da se promene prepoznaju i na njih reaguje, uz \u0161irok repertoar komplementarnih perspektiva, ve\u0161tina i pona\u0161anja.“ Ova karakteristika je klju\u010dna socijalno-emocionalna ve\u0161tina u savremenom radnom okru\u017eenju. Tako\u0111e je klju\u010dni aspekt uspe\u0161nog liderstva, koje defini\u0161emo kao sposobnost izgradnje i odr\u017eavanja visokoefikasnih timova. Prilagodljivost je povezana sa \u010detiri kompetencije liderstva: (1)<\/strong> Suo\u010davanje sa nejasno\u0107ama, (2)<\/strong> Predvi\u0111anje problema, (3)<\/strong> Fleksibilnost i (4)<\/strong> Vo\u0111enje promena.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Na individualnom nivou, ljudi se razli\u010dito prilago\u0111avaju promenama u skladu sa svojim li\u010dnim karakteristikama. Hoganova Skala Li\u010dnosti (HPI) <\/strong>za Stabilnost se odnosi na smirenost i na to kako upravljamo stresom. Hoganova Razvojna Skala (HDS)<\/strong> za Razdra\u017eljivost meri pona\u0161anja koja se kre\u0107u od emocionalne smirenosti do emocionalne eksplozivnosti.<\/p>\n\n\n\n

Druge Hogan <\/a>skale tako\u0111e mogu ukazati na to koliko smo skloni da se opiremo ili prihvatamo promene. HPI skala Sistemati\u010dnost meri fleksibilnost i toleranciju prema nejasno\u0107i. HDS skale Skepti\u010dnost i Opreznost se odnose na poverenje i toleranciju prema riziku. Skala Tradicije u Inventaru motiva, vrednosti i preferencija (MVPI)<\/strong> odnosi se na stavove prema napretku i principima, a MVPI skala Sigurnost se odnosi na stavove prema strukturi i predvidivosti.<\/p>\n\n\n\n

Sposobnost tima da podnese promene mo\u017ee uticati na njegov kolektivni uspeh. Kako tim mo\u017ee smanjiti rizik od zamora od promena? I \u0161ta lideri mogu da u\u010dine ako je tim ve\u0107 skliznuo u poreme\u0107aj funkcionisanja?<\/p>\n\n\n\n

Kako dolazi do poreme\u0107aja u funkcionisanju timova?<\/h2>\n\n\n\n


D\u017eenifer Lou, master dru\u0161tvenih nauka, direktorka profesionalnih usluga u Hoganu, opisuje direjlere timova re\u010dima „kad sve po\u0111e naopako“. Kao stru\u010dnjak za razvoj timova, Lou isti\u010de ulogu HDS i MVPI skala u razumevanju toga \u0161ta je to \u0161to deli timove i \u0161ta mo\u017ee ponovo da ih spoji.<\/p>\n\n\n\n

Dva poreme\u0107aja u funkcionisanju timova<\/strong>
Jedanaest HDS skala meri snage koje mogu preterano da se koriste, onda kada zamor od promena ili drugi faktori umanje sposobnost ljudi da kontroli\u0161u svoje pona\u0161anje. Postoje dva tipa pojave direjlera u timovima, koji \u010desto nastaju istovremeno:<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Zajedni\u010dki direjleri <\/strong>– Mnogi \u010dlanovi tima mogu imati zajedni\u010dko pove\u0107anje skorova na HDS skali. Ovi zajedni\u010dki direjleri mogu uticati na reputaciju tima. Tim koji ima visok skor na skali Rezervisanost mo\u017ee biti percipiran kao izolovan, nedostupan ili neanga\u017eovan. Tim sa visokom Arogancijom \u0107e verovatno delovati arogantno, ambiciozno, zahtevno i testira\u0107e granice.
\u2022 Individualni direjleri<\/strong> – Kada tim funkcioni\u0161e u re\u017eimu direjlera, mogu se pojaviti pove\u0107anja na svim HDS skalama, kod individualnih \u010dlanova tima. Razli\u010diti pojedina\u010dni direjleri obi\u010dno me\u0111usobno poja\u010davaju jedni druge. Kada \u010dlan tima sa visokim skorom na Aroganciji testira granice, \u010dlan tima sa visokim skorom na Rezervisanosti odgovara povla\u010denjem i izolacijom. Zajedno, svi ovi pojedina\u010dni direjleri obi\u010dno rezultiraju slabim u\u010dinkom, neskladom i lo\u0161om komunikacijom.<\/p>\n\n\n\n

Kada je tim preplavljen promenama, njegovi \u010dlanovi verovatno ne\u0107e efikasno upravljati svojim direjlerima, kao \u0161to bi to mogli tokom perioda stabilnosti. \u0160ta tada mo\u017ee da pomogne? Re\u0161enja za izlazak iz stanja poreme\u0107aja u funkcionisanju timova i zamora od promena mogu se prona\u0107i u zajedni\u010dkim vrednostima \u2013 i svestranom liderstvu.<\/p>\n\n\n\n

Uloga zajedni\u010dkih vrednosti<\/h2>\n\n\n\n


I dok HDS mo\u017ee identifikovati kako se manifestuje poreme\u0107aj u radu tima, kori\u0161\u0107enje MVPI-a za istra\u017eivanje zajedni\u010dkih vrednosti mo\u017ee pomo\u0107i u identifikaciji za\u0161to. Kada Lou govori o zamoru od promena na razvojnim timskim radionicama, obi\u010dno po\u010dinje sa HDS-om i zavr\u0161ava sa MVPI-em. „Timovi obi\u010dno bolje funkcioni\u0161u ako postoji nekoliko stvari koje ih me\u0111usobno povezuju“, objasnila je Lou.<\/p>\n\n\n\n

10 vrednosti koje se mere na MVPI skalama mogu otkriti \u0161ta je to \u0161to \u010dini osnovu tima. Tako\u0111e mogu ukazati na to koje zajedni\u010dke vrednosti mogu pobolj\u0161ati komunikaciju. Zajedni\u010dke vrednosti poma\u017eu \u010dlanovima tima da prepoznaju na\u010din na koji mogu da rade svi zajedno, a da im promene ne budu toliko izazovne.<\/p>\n\n\n\n

Lou ima pri\u010du o timskoj razvojnoj radionici<\/a>, koja ilustruje kako vrednosti uti\u010du na uskla\u0111enost tima. Jednom je odr\u017eala radionicu za razvoj tima za CIO-a jedne ameri\u010dke kompanije koja se bavi finansijama. Podaci o li\u010dnosti \u010dlanova tima su pokazali da je oko 70%<\/strong> njih imalo visok rezultat na MVPI skali Sigurnost, a oko 30%<\/strong> nizak rezultat. Osim toga, tim lider je imao najni\u017ei ukupni rezultat na Sigurnosti. Skala Sigurnosti se povezuje sa cenjenjem sigurnosti i predvidivosti, kao i sa i minimizacijom rizika i kritike.<\/p>\n\n\n\n

Tokom radionice, tim je stvorio metaforu kojom bi opisao svoju timsku dinamiku. Tim se uporedio sa fudbalskim timom, punim igra\u010da koji ne mogu da priznaju svom treneru da im je potrebno malo vremena na klupi. Lider sa niskim rezultatom \u010desto je rizikovao, testirao granice i pravio brze promene, dok je tim sa visokim rezultatom vrednovao oprez i doslednost. Koriste\u0107i ove uvide, Lou je izazvala lidera i njegov tim da povedu iskren razgovor o tome kako svaki pojedinac percipira i vrednuje promene.<\/p>\n\n\n\n

Na liderima je da postave primer timu kako treba upravljati promenama. Lideri koji razumeju direjlere i vrednosti mogu da osna\u017ee \u010dlanove tima da se ose\u0107aju sigurno i samopouzdano, kao i da veruju svojim kolegama i samom lideru.<\/p>\n\n\n\n

\u0160ta lideri mogu da u\u010dine u vezi sa zamorom od promena?
Liderstvo nije samo naziv posla \u2013 to je dostizanje ciljeva putem timskog u\u010dinka. Odgovornost za efikasnost tima, komunikaciju u okviru njega i me\u0111usobnu povezanost \u010dlanova na kraju pripada lideru.<\/p>\n\n\n\n

Lideri timova koji \u017eele da se pozabave direjlerima nastalim kao rezultat zamora od promena, mogu primeniti ova \u010detiri koraka, kako bi pomogli vra\u0107anju jedinstva u tim:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Razvijanje samosvesti <\/em><\/strong>\u2013 Neiskontrolisani direjleri samih lidera \u010desto pokre\u0107u lan\u010danu reakciju kod \u010dlanova tima. Preduzmite korake da primenite strate\u0161ku samosvest i nau\u010dite kako da upravljate svojim direjlerima. Razvijte repertoar pona\u0161anja na koji se mo\u017eete osloniti za izgradnju odnosa i komunikaciju.<\/p>\n\n\n\n

Poka\u017eite transparentnost <\/em><\/strong>\u2013 Lider koji je transparentan u vezi sa sopstvenim ranjivostima i sklonostima ka direjlerima doprinosi ose\u0107aju pripadanja i povezanosti u timu. Kada je povezanost tima jaka, pojedina\u010dni zaposleni imaju gotovo dvostruko ve\u0107u sposobnost da se nose sa promenama, nego oni u timovima gde je povezanost ni\u017ea.<\/p>\n\n\n\n

Budite dosledni<\/em><\/strong> \u2013 Ograni\u010dite nepotrebne promene kako biste izbegli preplavljivanje ve\u0107 preopterec\u0301enog tima prioritetima koji se stalno ili iznenada menjaju. Kada je promena neophodna, postavite o\u010dekivanja, uvode\u0107i promene uz adekvatan ton. Va\u017eno je da plan predstavite kao nacrt koji se mo\u017ee prilago\u0111avati.<\/p>\n\n\n\n

Upravljajte sopstvenim tempom<\/em><\/strong> \u2013 „Znajte kada da odlo\u017eite strategiju, kako biste stvorili prostor za dobrobit (eng. well-being)“, ka\u017ee Lou. Ponekad morate usporiti sada, kako biste kasnije ubrzali.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Tekst preuzet sa portala Hogan Assessments.<\/em><\/p>\n\n\n

\n
\n
\n
\n\n

<\/p>\n<\/div>\n<\/section>\n<\/div>\n<\/section>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

U Hogan terminima, \u201cdirejleri“ (eng. derailers) su svakodnevne li\u010dne snage koje mogu biti preterano kori\u0161\u0107ene – posebno tokom perioda pove\u0107anog…<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":13664,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"class_list":["post-16735","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16735","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=16735"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16735\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":16741,"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16735\/revisions\/16741"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/13664"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/asystems-backup.mediagrafik.cz\/sr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=16735"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}