R\u00f3\u017cnice w tym, co liderzy musz\u0105 robi\u0107 na r\u00f3\u017cnych poziomach organizacji, s\u0105 naprawd\u0119 du\u017ce. Mened\u017cerowie pierwszego szczebla potrzebuj\u0105 umiej\u0119tno\u015bci przyw\u00f3dczych \u2013 musz\u0105 mie\u0107 takie same umiej\u0119tno\u015bci jak trenerzy. S\u0105 odpowiedzialni za wdra\u017canie zada\u0144 organizacji, musz\u0105 budowa\u0107 zesp\u00f3\u0142 i dba\u0107 o to, aby ludzie wykonywali swoje obowi\u0105zki.<\/p>\n\n\n\n
Mened\u017cerowie \u015bredniego szczebla maj\u0105 za zadanie przej\u0105\u0107 pomys\u0142y od najwy\u017cszego szczebla i \u201esprzeda\u0107\u201d je mened\u017cerom pierwszego szczebla. Cz\u0119sto te pomys\u0142y s\u0105 b\u0142\u0119dne, a pracownicy mog\u0105 uwa\u017ca\u0107 je za szalone. Wtedy mened\u017cer \u015bredniego szczebla musi przekona\u0107 ich do tych pomys\u0142\u00f3w, a potem uzasadni\u0107 wyniki pracy zespo\u0142u przed kadr\u0105 zarz\u0105dzaj\u0105c\u0105.<\/p>\n\n\n\n
Mened\u017cerowie pierwszego szczebla musz\u0105 pe\u0142ni\u0107 rol\u0119 lider\u00f3w. Mened\u017cerowie \u015bredniego szczebla musz\u0105 by\u0107 dyplomatami, kt\u00f3rzy poruszaj\u0105 si\u0119 pomi\u0119dzy r\u00f3\u017cnymi, czasem wrogimi, interesami. Osoby na najwy\u017cszym szczeblu, takie jak Steve Jobs, cz\u0119sto wchodz\u0105 na szczyt hierarchii z zewn\u0105trz \u2013 ich zadaniem jest opracowanie strategii, ustalenie, co robi\u0107 i kto ma to zrobi\u0107. Chodzi tu o strategi\u0119 i ocen\u0119 sytuacji, a nie o umiej\u0119tno\u015bci przyw\u00f3dcze czy dyplomatyczne. W takim przypadku licz\u0105 si\u0119 przede wszystkim umiej\u0119tno\u015bci analityczne. Steve Jobs, cho\u0107 by\u0142 bardzo inteligentny w kwestii produkt\u00f3w i ich pozycjonowania, nie by\u0142 dobrym mened\u017cerem. Organizacja musia\u0142a zbudowa\u0107 wok\u00f3\u0142 niego odpowiednie struktury, by nie zastraszy\u0142 pracownik\u00f3w. Prawdziwe przyw\u00f3dztwo ma miejsce na najni\u017cszym poziomie \u2013 to tam naprawd\u0119 ma znaczenie.<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
To prawda \u2013 je\u015bli jeste\u015b dobry w jednej rzeczy, to zazwyczaj jeste\u015b dobry we wszystkim. Widzisz tych ludzi odnosz\u0105cych sukcesy wsz\u0119dzie, gdzie si\u0119 pojawi\u0105, a inni po prostu ponosz\u0105 pora\u017cki. Je\u015bli kto\u015b odnosi sukcesy jako sprzedawca w przemy\u015ble motoryzacyjnym, b\u0119dzie w stanie odnosi\u0107 sukcesy r\u00f3wnie\u017c w nieruchomo\u015bciach czy w innych bran\u017cach.<\/p>\n\n\n\n
Ale pytanie, kt\u00f3re mnie najbardziej interesuje, to jak wyja\u015bni\u0107 ich sukces? My\u015bl\u0119, \u017ce odpowied\u017a jest do\u015b\u0107 prosta \u2013 przede wszystkim s\u0105 bardzo inteligentni, ale w praktyczny spos\u00f3b. Jest wielu ludzi, kt\u00f3rzy osi\u0105gaj\u0105 \u015bwietne wyniki w testach, ale nie s\u0105 wcale m\u0105drzy. Ci ludzie s\u0105 inteligentni w funkcjonalny spos\u00f3b, maj\u0105 odpowiedni\u0105 strategi\u0119 i potrafi\u0105 zrekrutowa\u0107 wystarczaj\u0105co utalentowanych, podobnie my\u015bl\u0105cych ludzi, kt\u00f3rzy pomog\u0105 wdro\u017cy\u0107 t\u0119 strategi\u0119 w ca\u0142ej organizacji. My\u015bl\u0119, \u017ce ci ludzie nie s\u0105 liderami w tradycyjnym sensie \u2013 s\u0105 po prostu strategami i wizjonerami, kt\u00f3rzy dostrzegaj\u0105 okazje, potrafi\u0105 sprzeda\u0107 swoj\u0105 wizj\u0119 i plan, a potem ludzie si\u0119 do nich przy\u0142\u0105czaj\u0105, co prowadzi do realizacji. Jestem pewny, \u017ce na pocz\u0105tku zar\u00f3wno Apple, jak i Microsoft mia\u0142y ogromne problemy z wdro\u017ceniem swoich pomys\u0142\u00f3w. Bo ci ludzie nie zajmuj\u0105 si\u0119 wdro\u017ceniem \u2013 oni wyznaczaj\u0105 kierunek.<\/p>\n\n\n\n
Jeste\u015bmy prawie firm\u0105 in\u017cynieryjn\u0105, bardzo opart\u0105 na danych. Wszystko, co m\u00f3wimy i robimy, opiera si\u0119 na twardych liczbach. Tak naprawd\u0119 znamy cechy dobrego lidera lub szefa \u2013 jest ich cztery. Ale przede wszystkim dobry szef to taki, kt\u00f3rego zesp\u00f3\u0142 osi\u0105ga wysok\u0105 efektywno\u015b\u0107. Osoby na wy\u017cszych stanowiskach cz\u0119sto wiedz\u0105, kogo lubi\u0105, ale nie zawsze wiedz\u0105, kto jest ich liderem. Dlatego, je\u015bli chcesz pozna\u0107 cechy dobrego szefa, musisz zapyta\u0107 pracownik\u00f3w. Oto cztery rzeczy, kt\u00f3re ludzie chc\u0105 widzie\u0107 u swoich lider\u00f3w:<\/p>\n\n\n\n
Pierwsza cecha to uczciwo\u015b\u0107 \u2013 lider musi by\u0107 postrzegany jako osoba maj\u0105ca integralno\u015b\u0107, czyli kto\u015b, kto m\u00f3wi prawd\u0119, nie faworyzuje nikogo, nie dzia\u0142a na w\u0142asny rachunek i nie wykorzystuje zasob\u00f3w organizacji dla w\u0142asnych korzy\u015bci. Zdziwi\u0142by\u015b si\u0119, jak cz\u0119sto to si\u0119 nie zdarza! A je\u015bli raz z\u0142api\u0105 ci\u0119 na k\u0142amstwie \u2013 koniec. Na zawsze. Dlatego tak wielu polityk\u00f3w nie jest dobrymi liderami \u2013 bo k\u0142ami\u0105 zawodowo.<\/p>\n\n\n\n
Druga cecha to dobra ocena sytuacji \u2013 lider musi umie\u0107 podejmowa\u0107 solidne, wiarygodne decyzje, a nie by\u0107 kapry\u015bny i b\u0142\u0119dny w swoim podejmowaniu decyzji. Pracownicy zawsze wiedz\u0105, czy ich szef podejmuje dobre decyzje.<\/p>\n\n\n\n
Trzecia cecha to kompetencje w danej dziedzinie. Lider musi wiedzie\u0107, o czym m\u00f3wi, zna\u0107 bran\u017c\u0119 i rozumie\u0107, co dzieje si\u0119 na poziomie operacyjnym. Musi zna\u0107 szczeg\u00f3\u0142y biznesu. Kiedy\u015b liderzy zaczynali od do\u0142u i wspinali si\u0119 po szczeblach kariery. Ale od lat 70. mamy co\u015b takiego jak MBA, kt\u00f3re ma na celu zdobycie formalnej wiedzy, kt\u00f3ra czyni ci\u0119 liderem. Wtedy lider nie musi zna\u0107 wszystkich detali operacyjnych, bo zna finanse, prawo i inne dziedziny. Problem w tym, \u017ce w takim przypadku lider nie ma poj\u0119cia, o czym m\u00f3wi. Oznacza to, \u017ce pracownicy mog\u0105 go ok\u0142ama\u0107, oszuka\u0107, a on nie b\u0119dzie w stanie nikogo poci\u0105gn\u0105\u0107 do odpowiedzialno\u015bci. Jako szef, b\u0119dziesz musia\u0142 odpowiada\u0107 na pytania i doradza\u0107 pracownikom \u2013 musisz by\u0107 coachem. Je\u015bli nie znasz biznesu w szczeg\u00f3\u0142ach, nie b\u0119dziesz w stanie efektywnie pe\u0142ni\u0107 tej roli.<\/p>\n\n\n\n
Ostatnia cecha to wizja \u2013 lider musi umie\u0107 przedstawi\u0107 sens tego, co robimy. Musi potrafi\u0107 wyja\u015bni\u0107, dlaczego to robimy i dlaczego to ma znaczenie. Musi nada\u0107 sens codziennej pracy.<\/p>\n\n\n\n
I to wszystko! Je\u015bli masz te cechy, zaanga\u017cowanie i wyniki zespo\u0142u przyjd\u0105 same.<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
W latach 80. przeprowadzono bardzo ciekawe badanie dotycz\u0105ce wydajno\u015bci zarz\u0105dzania, w kt\u00f3rym wzi\u0119\u0142o udzia\u0142 500 mened\u017cer\u00f3w z r\u00f3\u017cnych organizacji przez 3 lata. Na ko\u0144cu okaza\u0142o si\u0119, \u017ce by\u0142y dwie grupy mened\u017cer\u00f3w: pierwsza grupa to osoby, kt\u00f3re szybko awansowa\u0142y i otrzymywa\u0142y szybkie podwy\u017cki, a druga grupa to mened\u017cerowie, kt\u00f3rzy mieli zespo\u0142y osi\u0105gaj\u0105ce wysok\u0105 wydajno\u015b\u0107. Z\u0142a wiadomo\u015b\u0107 jest taka, \u017ce te grupy nie pokrywa\u0142y si\u0119 ze sob\u0105 \u2013 tylko w 10%. Czas, kt\u00f3ry sp\u0119dzali, by\u0142 bardzo r\u00f3\u017cny. Pierwsza grupa, kt\u00f3ra awansowa\u0142a szybko, sp\u0119dza\u0142a czas na networkingu, polityce, ca\u0142y dzie\u0144 rozmawiaj\u0105c przez telefon. Druga grupa, kt\u00f3ra mia\u0142a wysoko wydajne zespo\u0142y, sp\u0119dza\u0142a czas na pracy z zespo\u0142em, rozwi\u0105zywaniu problem\u00f3w, kt\u00f3re trzeba by\u0142o rozwi\u0105zywa\u0107 na poziomie zespo\u0142\u00f3w. Druga grupa zarabia\u0142a pieni\u0105dze dla organizacji, a pierwsza grupa zarabia\u0142a pieni\u0105dze dla siebie.<\/p>\n\n\n\n
Organizacje musz\u0105 zada\u0107 sobie pytanie, czego naprawd\u0119 chc\u0105 \u2013 czy chc\u0105 kogo\u015b, kto b\u0119dzie dba\u0142 o siebie, czy kogo\u015b, kto rzeczywi\u015bcie b\u0119dzie zarabia\u0142 pieni\u0105dze dla zespo\u0142u? Pierwsza grupa charakteryzuje si\u0119 tendencjami do autopromocji, umiej\u0119tno\u015bciami spo\u0142ecznymi i talentem do networkingu. Druga grupa to osoby, kt\u00f3re maj\u0105 talent do przyw\u00f3dztwa. I to nie jest to samo! Druga grupa to ludzie, kt\u00f3rzy zwykle s\u0105 skromni, stonowani, wol\u0105, by ich praca m\u00f3wi\u0142a sama za siebie. To oni s\u0105 prawdziwymi liderami HiPo, ale organizacje zazwyczaj identyfikuj\u0105 tych, kt\u00f3rzy s\u0105 bardzo dobrzy w autopromocji. A to ma ogromne konsekwencje finansowe \u2013 to w\u0142a\u015bnie ci ludzie s\u0105 szybko awansowani na stanowiska mened\u017cerskie, co odpowiada za 65-70% wska\u017anika niepowodze\u0144 w zarz\u0105dzaniu.<\/p>\n\n\n\n
Jak organizacje mog\u0105 zatrzyma\u0107 osoby o wysokim potencjale?<\/p>\n\n\n\n
Kluczem do zatrzymania os\u00f3b o wysokim potencjale jest zaanga\u017cowanie i dobre przyw\u00f3dztwo. Dobre przyw\u00f3dztwo tworzy zaanga\u017cowanie \u2013 sprawia, \u017ce ludzie chc\u0105 pracowa\u0107 ci\u0119\u017cko dla organizacji i przekracza\u0107 oczekiwania. Kluczem do zatrzymania os\u00f3b o wysokim potencjale jest zaanga\u017cowanie ich \u2013 wystawienie ich na prawdziwie skuteczne przyw\u00f3dztwo.<\/p>\n\n\n\n